Manajemen Sumber Daya Manusia

1) Pengembangan karier dan evaluasi kerja

Dokumentasi yang diperlukan untuk proses-proses Keputusan Sumber Daya Manusia atau Pemenuhan Persyaratan H - See more at: http://ikhtisar.com/evaluasi-kinerja-sebagai-dasar-pengembangan-organisasi/#sthash.zt6H1YZK.dpuf

 Tujuan Penilaian Kinerja

Secara spesifik tujuan dari penilaian kinerja adalah :

1. Sebagai dasar pengambilan keputusan,

2. Sebagai dasar meramanlkan kinerja dengan cara mengkorelasikan hasil tes dengan hasil penilaian kinerja.

3. Memberikan umpan balik kepada karyawan, sehingga penilaian kinerja dapat berfungsi sebagai wahana pengembangan diri dan pengembangan karier karyawan.

4. Bila kebutuhan pengembangan pekerjaan dapat diidentifikasikan, maka penilaian kinerja dapat membantu menentukan tujuan program pelatihan.

5. Jika kinerja karyawan dapat ditentukan secara tepat, maka penilaian kinerja dapat membantu mendiagnosis masalah organisasi.

 

Fungsi Penilaian Kinerja

Menurut Byars dan Rue (1997), fungsi penialaian kinerja adalah untuk pembuatan keputusan administrative yang berkaitan dengan promosi, pemberhentian, pemutusan hubungan kerja dan peningkatan upah berdasarkan atas jasa karyawan.

Fungsi lain dari penilaian kinerja adalah untuk mendorong peningkatan kinerja. Dalam hal ini, penilaian kinerja digunakan sebagai sarana komunikasi dengan karyawan mengenai bagaimana mereka bekerja dan sarana apa yang diperlukan untuk mengubah perilaku dan sikap, serta sarana untuk mengembangkan keahlian dan pengetahuan mereka.

Proses Penilaian Kinerja

Menurut Ivancevich (1992), kemampuan menghasilkan data yang akurat dan reliable akan meningkatk jika mengikuti suatu proses sistematis yang terdiri dari 6 (enam) langkah, yaitu :

a. Mengadakan standar kinerja untuk setiap posisi dan criteria evaluasianya,

b. Mengadakan kebijaksanaan evaluasi kinerja berkaitan dengan kapan penilaian dilakukan, seberapa sering dan siapa yang harus menilai,

c. Memiliki penilaian yang mengumpulkan data kinerja karyawan,

d. Memiliki penilaian yang mengevaluasi kinerja karyawan,

e. Mendiskusikan evaluasi tersebut dengan karyawan,

f. Membuat keputusan dan menyimpan hasil evaluasi tersebut.

Dimensi kinerja atas karyawan yang dinilai disebut dengan criteria evaluasi. Menurut Ivancevich (1992), suatu criteria yang efektif harus memiliki karakteristik sebagao berikut :

a. Relevan. Suatu pengukuran kinerja harus sesuai dengan output aktual.

b. Sensitivitas. Suatu criteria harus dapat mencerminkan perbedaan antara orang yang berkinerja tinggi dan yang berkinerja rendah.

c. Praktis. Kriteria harus mudah diukur, dan pengumpulan data dilakukan secara efisien.

Menurut Ivancevich (1992), beberapa pertimbangan yang dapat digunakan dalam menentukan waktu pelaksanaan penilaian kinerja, yakni :

a. Dapat dilakukan secara arbitari, artinya waktu pelaksanaan penilaian kinerja dapat ditentukan secara sembarang.

b. Setiap karyawan dievaluasi dengan jadwal tunggal.

c. Jadwal evaluasi adalah pada suatu saat penyelesaian dari suatu siklus tugas.

Metode Penilaian Kinerja

1.    Pendekatan Komparatif

Untuk mengukur kinerja berisikan teknik-teknik yang menuntut penilai membandingkan individu dengan individu lain. Terdapat tiga teknik yang masuk kedalam pendekatan ini, yaitu :

a.    Ranking

b.    Forced Distribution

c.    Paired comparison (Pembandingan berpasangan)

2.    Pendekatan Atribut

Memusatkan perhatiannya pada sejauh mana individu memiliki atribut tertentu (ciri atau sifat) yang diyakini diperlukan untuk keberhasilan perusahaan.

3.    Pendekatan Keprilakuan

Tiga teknik yang termasuk ke dalam pendekatan keperilakuan (Noe, et al. 2000), yaitu :

a.    Insiden kritis (Critical incidents)

b.    Skala penilaian berdasarkan perilaku (Behaviorally Anchored Ratting Scales/BARS)

4.    Manajemen Berdasarkan Sasaran (Management By Objectives/MBO)

Lebih umum digunakan untuk professional dan karyawan manajerial. Proses MBO secara khusus berisi langkah-langkah sebagai berikut :

a.    Tinjauan pekerjaan dan kesepakatan

b.    Pengembangan standar kinerja

c.    Penetapan tujuan yang terarah

d.   Diskusi kinerja yang berkelanjutan

Hubungan Antara Penghargaan dan Kinerja

Byars dan Rue (1997) mengemukakan bahwa terdapat beberapa prakondisi yang harus dipenuhi agar kita dapat mengimplementasikan program upah untuk kinerja (pay-for-performanceprogram) secara berhasil, seperti :

1.    Percaya pada manajemen.

2.    Tidak adanya hambatan untuk berkinerja.

3.    Adanya supervisor dan manajer yg terlatih baik.

4.    Adanya system pengukuran yang baik.

5.    Kemampuan untuk membayar.

6.    Harus jelas perbedaan antara biaya hidup, senioritas, dan merit.

7.    Kebijaksanaan upah secara keseluruhan dikomunikasikan dengan baik.

8.    Adanya jadwal penghargaan yang fleksibel.

Pengertian Perencanaan Karier

Dalam istilah manajemen karir berarti :

1. Rangkaian kegiatan kerja terpisah tetapi berkaitan, memberikan kesinambungan, keterntraman, dan arti dalam hidup seseorang;

2. Serangkaian pengalaman peran yang diurut dengan tepat menuju kepada peningkatan tingkat tanggung jawab, status, kekuasaan, imbalan, dan karier;

3. Semua pekerjaan yang dikerjakan selama masa kerja sekarang.

Perencanaan karie merupakan suatu proses yang berkelanjutan di mana seorang individu merancang sasaran karier dan mengidentifikasi semua sarana dan prasana untuk mencapainya.

Cara Pengelolaan Karier

Seorang ahli bimbingan karier, John I. Holland (dalam Invancevich, 1992), telah mengadakan studi dan mengemukakan bahwa pilihan karier adalah suatu kejadian yang bersifat random, meskipun kesempatan dapat memainkan peran.

Praktik perencanaan karier organasasional mencakup penyesuaian cita-cita karier individu dengan peluang yang tersedia dalam organisasi, dan jalur karier adalah konsekuensi dari pekerjaan tertentu yang dikaitakan dengan paluang tersebut (Ivancevich, 1992).

Jalur karier merupakan serangkaian aktivitas pengembangan yang melibatkan pendidikan, pelatihan dan penglaman kerja, baik secara formal maupun informal yang membantu membuat seseorang mampu memegang jabatan/pekerjaan yang lebih maju (Byars dan Rue, 1997).

Kerangka dari langkah dasar dalam jalur karier adalah sebagai berikut :

1. Menentukan atau menegaskan kemabali kemampuan dan perilaku akhir dan pekerjaan target. Oleh karena pekerjaan cenderung untuk berubah terus, adalah penting untuk menentukan atau menegaskan persyaratan dan mereviunya secara periodik.

2. Memelihara data karyawan untuk menjaga kelengkapan dan akurasi data. Karena minat dan sasaran karier karyawan cenderung bergeser, catatan-catatan individu berkaitan dengan keahlian, pengalaman dan sebagainya perlu selalu diperbarui.

3. Melaksanakan perbandingan analisis kebutuhan  yang secara bersama-sama melihat individu dan pekerjaan yang ditargetkan. Menentukan apakah individu dan pekerjaan yang ditargetkan cenderung sesuai.

4. Mengukur/mencocokkan cita-cita karier karyawan, kebutuhan pengembangan, dan pekerjaan yang ditargetkan yang dituntut oleh manajemen karier organisasional.

5. Mengembangkan pelatihan kerja individu dan kebutuhan penddikan dengan menggunakan orientasi aktivitas waktu. Mengidentifikasikan tindakan individu (kerja, pendidikan dan pengalaman pelatihan) yang diperlukan individu untuk kemajuan pekerjaan yang ditargetkan.

6. Cetak biru altivitas jalur karier. Ini proses menciptakan cetak biru orientasi waktu atau bagan untuk memberikan panduan individu.

Menghadapi Career Plateu

Career Platue didefinisikan sebagai suatu titik dalam suatu karier dimana kemungkinan tambahan promosi secara hierarkis sangat rendah (Byars dan Rue, 1997).

Byars dan Rue (1997) berpendapat, ada tiga tingkatan yang dapat membantu dalam mengelola proses taraf tidak ada kemajuan dalam karier, yaitu:

1. Melindungi karyawan yang berada pada taraf tidak ada kemajuan dalam karier agar tidak masuk dalam kategori tidak efektif;

2. Mengintegrasikan system informasi yang berkaitan dengan karier yang relevan (meningktakan monitoring sehingga kemunculan masalah dapat dideteksi dan ditangani lebih awal);

3. Mengelola karyawan yang berada pada taraf tidak ada kemajuan karier yang tidak efektif dan karyawan yang frustasi secara lebih efektif (obati masalah begitu muncul).

Mengembangkan Karier

Pengembangan karier dapat didefinisikan sebagai :

1. Suatu usaha formal, terorganisasi, dan terencana untuk mencapai keseimbangan antara kebutuhan karier individu dan tuntutan angkatan kerja organisiasional, dan

2. Suatu usaha yang terus menerus secara formal dilakukan oleh organisasi yang berfokus pada pengayaan sumber daya manusia organisasi, dalam rangka memenuhi kebutuhan baik individu maupun organisasi.

 

2) Mengelola keanekaragaman dalam organisasi 

 Keragaman dalam organisasi merupakan suatu hal yang sangat penting saat ini. Dengan keragaman, organisasi dapat memperoleh berbagai pandangan, kemampuan, dan berbagai hal untuk mengatasi permasalahan organisasi atau perusahaan, dan dapat juga meningkatkan efektivitas perusahaan.
Keragaman dalam organisasi bukanlah sekadar beragam dalam umur, suku, atau kemampuan. Ini barulah keragaman tingkat awal dalam organisasi.

Tingkat Keragaman Dalam Organisasi

Terdapat dua tingkat keragaman dalam organisasi. Pertama, yaitu surface-level diversity (keragaman tingkat permukaan), yaitu perbedaan dalam karakteristik yang dapat secara mudah dipersepsikan, misalnya jenis kelamin, ras, suku, umur, atau disabilitas, yang tidak begitu merefleksikan bagaimana orang berpikir atau merasa, tapi dapat mengaktivasi stereotipe tertentu.
Kedua, yaitu deep-level diversity (keragaman tingkat dalam), yaitu perbedaan dalam nilai, kepribadian, dan keinginan kerja yang dapat menjadi semakin penting dalam penentuan kesamaan sebagaimana orang mengenal satu sama lain lebih baik.

Evaluasi Kinerja adalah salah satu fungsi utama dalam Sistem Manajemen, khusus Talent Management.  Evaluasi ini berkaitan dengan Performa Individu dan Manajemen (Tim) untuk menuju Pengembangan Karir dan Pertumbuhan Organisasi.  Evaluasi Kinerja terkait dengan Productivity, Quality, Cost, Delivery, Safety, Morale, Environment.  Evaluasi Kinerja bertujuan untuk peningkatan Pembelajaran dan Pertumbuhan Organisasi yang sangat bergantung pada Pengembangan Sumber Daya Manusia yang Handal.  Dan ada tiga aspek penting dalam tumbuh kembang perusahaan yakni:

• Kompetensi Manajemen dan Karyawan
• Infrastruktur Teknologi
• Budaya Perusahaan 

Visi Misi Perusahaan akan menurunkan Nilai-nilai yang menjadi Navigasi dalam Perkembangan Organisasi.  Visi Perusahaan mempertegas arahan Penilaian Kinerja yang terjadi disetiap Lini Organisasi seperti :

• Kondisi Pasar dan Financial
• Pelanggan
• Produk dan Jasa Pelayanan
• Proses Bisnis Internal
• Sumber Daya Manusia
• Kepemimpinan
• Dan lainnya 

Evaluasi Kinerja menjadi Tanggung Jawab Top Manajemen dalam Pengendalian dan Implementasinya, karena setiap Program-program Peningkatan Kinerja telah menjadi KPI Utama para Manajemen Puncak.  Identifikasi Kemampuan dan Kompetensi setiap Karyawan perlu dituangkan dalam sebuah Matriks Analisis sehingga mudah dibaca arah pengembangan masing-masing individu terkait.

Tujuan Evaluasi Kinerja meliputi beberapa elemen berikut:

1.  Pengembangan Karir.

Penilaian Kinerja memberikan arahan yang jelas bagi individu dalam merancang potensi karir, dengan cara diskusi atau counseling.  Individu akan mudah menemukan jenis pelatihan yang terkait dengan pengembangan karir berikutnya.

2.  Umpan Balik.

Evaluasi Kinerja adalah komunikasi dua arah sehingga masing-masing dapat saling memberikan penilaian, baik Bawahan atau Atasan.  Umpan Balik akan memperkuat Struktur atau Format bagaimana individu dilihat kinerja mereka dan menyediakan kesempatan untuk membahas resolusi kelemahan kinerja.

3.  Administrasi Penilaian Kinerja.

Kenaikan Gaji, Pangkat dan Jabatan, Retensi Karyawan dan lainnya adalah bagian administrasi hasil dari Evaluasi Kinerja Karyawan.  Selain berfungsi dalam Penghargaan Karyawan juga berguna dalam Identifikasi Kinerja yang Buruk bahkan sampai Pemutusan Hubungan Kerja.

4.  Sejarah Kinerja.

Ingatan Manusia yang terbatas tidak dapat dijadikan dasar-dasar Punish and Reward dalam Pekerjaan.  Identifikasi Kinerja Masa Lalu dan Saat ini perlu ditinjau dengan Jelas dan Terbuka.

5.  Sasaran Organisasi.

Evaluasi Kinerja akan memberikan arahan tegas dalam Sasaran Organisasi terkait Ekspektasi Individu, Kinerja Karyawan yang terkait Proses Pengembangan Organisasi, dan Prospek atau Potensi Masa Depan.

6.  Standar Pekerjaan.

Evaluasi Kinerja menjadi faktor yang memperlihatkan Standar Kerja telah dilakukan sesuai Prosedur dan Kerangka yang ada.  Artikulasi dan Definisi Kerja akan makin jelas dengan adanya Evaluasi Kinerja.

7.  Dokumentasi Penilaian Kinerja.

Dokumentasi yang diperlukan untuk proses-proses Keputusan Sumber Daya Manusia atau Pemenuhan Persyaratan Hukum.

- See more at: http://ikhtisar.com/evaluasi-kinerja-sebagai-dasar-pengembangan-organisasi/#sthash.zt6H1YZK.dpuf

Evaluasi Kinerja adalah salah satu fungsi utama dalam Sistem Manajemen, khusus Talent Management.  Evaluasi ini berkaitan dengan Performa Individu dan Manajemen (Tim) untuk menuju Pengembangan Karir dan Pertumbuhan Organisasi.  Evaluasi Kinerja terkait dengan Productivity, Quality, Cost, Delivery, Safety, Morale, Environment.  Evaluasi Kinerja bertujuan untuk peningkatan Pembelajaran dan Pertumbuhan Organisasi yang sangat bergantung pada Pengembangan Sumber Daya Manusia yang Handal.  Dan ada tiga aspek penting dalam tumbuh kembang perusahaan yakni:

• Kompetensi Manajemen dan Karyawan
• Infrastruktur Teknologi
• Budaya Perusahaan 

Visi Misi Perusahaan akan menurunkan Nilai-nilai yang menjadi Navigasi dalam Perkembangan Organisasi.  Visi Perusahaan mempertegas arahan Penilaian Kinerja yang terjadi disetiap Lini Organisasi seperti :

• Kondisi Pasar dan Financial
• Pelanggan
• Produk dan Jasa Pelayanan
• Proses Bisnis Internal
• Sumber Daya Manusia
• Kepemimpinan
• Dan lainnya 

Evaluasi Kinerja menjadi Tanggung Jawab Top Manajemen dalam Pengendalian dan Implementasinya, karena setiap Program-program Peningkatan Kinerja telah menjadi KPI Utama para Manajemen Puncak.  Identifikasi Kemampuan dan Kompetensi setiap Karyawan perlu dituangkan dalam sebuah Matriks Analisis sehingga mudah dibaca arah pengembangan masing-masing individu terkait.

Tujuan Evaluasi Kinerja meliputi beberapa elemen berikut:

1.  Pengembangan Karir.

Penilaian Kinerja memberikan arahan yang jelas bagi individu dalam merancang potensi karir, dengan cara diskusi atau counseling.  Individu akan mudah menemukan jenis pelatihan yang terkait dengan pengembangan karir berikutnya.

2.  Umpan Balik.

Evaluasi Kinerja adalah komunikasi dua arah sehingga masing-masing dapat saling memberikan penilaian, baik Bawahan atau Atasan.  Umpan Balik akan memperkuat Struktur atau Format bagaimana individu dilihat kinerja mereka dan menyediakan kesempatan untuk membahas resolusi kelemahan kinerja.

3.  Administrasi Penilaian Kinerja.

Kenaikan Gaji, Pangkat dan Jabatan, Retensi Karyawan dan lainnya adalah bagian administrasi hasil dari Evaluasi Kinerja Karyawan.  Selain berfungsi dalam Penghargaan Karyawan juga berguna dalam Identifikasi Kinerja yang Buruk bahkan sampai Pemutusan Hubungan Kerja.

4.  Sejarah Kinerja.

Ingatan Manusia yang terbatas tidak dapat dijadikan dasar-dasar Punish and Reward dalam Pekerjaan.  Identifikasi Kinerja Masa Lalu dan Saat ini perlu ditinjau dengan Jelas dan Terbuka.

5.  Sasaran Organisasi.

Evaluasi Kinerja akan memberikan arahan tegas dalam Sasaran Organisasi terkait Ekspektasi Individu, Kinerja Karyawan yang terkait Proses Pengembangan Organisasi, dan Prospek atau Potensi Masa Depan.

6.  Standar Pekerjaan.

Evaluasi Kinerja menjadi faktor yang memperlihatkan Standar Kerja telah dilakukan sesuai Prosedur dan Kerangka yang ada.  Artikulasi dan Definisi Kerja akan makin jelas dengan adanya Evaluasi Kinerja.

7.  Dokumentasi Penilaian Kinerja.

Dokumentasi yang diperlukan untuk proses-proses Keputusan Sumber Daya Manusia atau Pemenuhan Persyaratan Hukum.

- See more at: http://ikhtisar.com/evaluasi-kinerja-sebagai-dasar-pengembangan-organisasi/#sthash.zt6H1YZK.dpuf

Struktur dan Desain Organisasi

1) Pengertian organisasi
Organisasi adalah sekelompok orang (dua atau lebih) yang secara formal dipersatukan dalam suatu kerjasama untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

2) Pengertian struktur organisasi
Struktur Organisasi adalah suatu susunan dan hubungan antara tiap bagian serta posisi yang ada pada suatu organisasi atau perusahaan dalam menjalankan kegiatan operasional untuk mencapai tujuan yang di harapakan dan di inginkan. Struktur Organisasi menggambarkan dengan jelas pemisahan kegiatan pekerjaan antara yang satu dengan yang lain dan bagaimana hubungan aktivitas dan fungsi dibatasi. Dalam struktur organisasi yang baik harus menjelaskan hubungan wewenang siapa melapor kepada siapa, jadi ada satu pertanggung jawaban apa yang akan di kerjakan.

3) Desain Organisasi
Desain organisasi (organizational design) merupakan proses memilih dan mengimplementasikan struktur yang terbaik untuk mengelola sumber-sumber untuk mencapai tujuan. Sasaran desain organisasi adalah menggunakan struktur yang memberikan fasilitas pengimplementasian strategi. Desain organisasi dapat juga dinyatakan sebagi proses pembuatan keputusan yang dilakukan oleh manajer untuk memilih struktur organisasi yang sesuai dengan strategi untuk organisasi dan lingkungan tempat anggota organisasi melaksanakan strategi tersebut. Desain organisasi menuntut manajer untuk melihat secara bersamaan ke dalam organisasi dan ke luar organisasi. Ada empat bagian untuk membangun desain organisasi, yaitu pembagian kerja, departementalisasi, hirarki dan koordinasi. Dalam pengembangan desain organisasi ada dua hal yang penting; pertama perubahan stratgei dan lingkungan berlangsung dengan berlalunya waktu, desain organisasi merupakan proses yang berkelanjutan. Kedua, perubahan dalam struktur termasuk mencoba dan kemungkinan berbuat salah dalam rangka mensyusun desain organisasi.
Cara membuat desain organisasi yag efektif :
Dalam proses desain organisasi ada beberapa hal yang menjadi pertimbangan, yaitu :

1. Bagaimana seharusnya tugas diberikan pada sebuah posisi dalam organisasi, dan bagaimana posisi spesialisasi dalam organisasi?
2. Berdasarkan kriteria apa dalam setiap tingkatan posisi dalam organisasi distandarkan?
3. Apa ketrampilan dan pengetahuan yang dibutuhkan pada setiap posisi jabatan?
4. Berdasarkan basis apa posisi posisi disatukan dalam sebuah unit kerja? Dan unit kerja dalam sebuah grup kerja yang lebih besar?
5. Seberapa besar unit dibentuk; dan berapa banyak posisi yang melapor pada manajer?
6. Bagaimana pengambilan keputusan didelegasikan dalam rantai kewenangan dari jajaran manajemen sampai kepada jajaran operasional?

Berikut ini adalah tahapan yang dipergunakan dalam mendesain bentuk organisasi :
1. Menentukan tingkat hierarki organisasi
2. Menentukan besaran unit atau span of control
3. mengelompokkan posisi dalam organisasi
4. Penamaan nama jabatan
5. Menggambar struktur organisasi.

4) Desain organisasi dan perilaku karyawan 
 *Motivasi
Setiap orang pasti mempunyai motifasi sebagai alasan mengapa mereka berperilaku tertentu. Dengan kata lain motifasi merupakan mengapa mereka yang menyebabkan orang berperilaku seperti yang mereka lakkukan.

Jenjang Kebutuhan Karyawan
Kebutuhsn karyawan beserta jenjangnya dapat ditentukan atas dasat penemyan Abraham H. Maslow, kebutuhan-kebutuhan yanh belum tentu terpenuhi dapat memotifasi perilaku manusia, sedangkan kebutuhan yang sudah terpenuhi dapat memovasi perilaku manusia, sedangkan kebutuhan yang sudah terpenuhi tidak akan lama menjadi motifator meskipun dapat muncul kembali sebagai motivator.
Teori motivasi dari Maslow menekankan dua ide dasar :
Orang mempunyai banyak kebutuhan, tetapi hanya kebutuhan-kebutuhan yang belum terpenuhi saja dapat yang dapat mempengaruhi perilaku manusia.
Kebutuhan mannusia dikelokpokkan dalam sebuah hierarki kepentingan. Jika satu kebutuhan terpenuhi, kebutuhan lain yang tinggkatnya lebih tinggi akan muncul dan pemuasan.
Hierarki kebutuhan yang dikemukakan oleh Maslow dapat dilihat, kebutuhan pertama yang harus dipenuhi adalah kebutuhan fisiologis, seperti rasa lapar, haus, dan lelah.
Ide Moslow itu tidak menjelaskan semua manusia pada pekerjaan. Sumbangan terletak pada konsep hierarki yang dikemukakan. Ia merupakan orang pertama yang menyarankan bahwa jika suatu kebutuhan terpenuhi, kebutuhan yang berjenjang lebih tinggi akan muncul. Teori kebutuhan dari Moslow itu telah memberikan dampak pada pendekatan bisnis terhadap motivasi karyawan.

*Pekerjaan dan Sikap Jabatan
Perkembangan teknologi dewasa ini telah menyebabkan penggunaan mesin dan peralatan otomatis yang lebih besar. Akibatnya, karyawan di pabrik kadang-kadang mengeluh bahwa pekerjaan mereka membosankan. Mungkin mereka merasa tidak memperoleh kesempatan untuk menggunakan keterampilannya. Kecenderungan kearah yang lebih otomatis dibidang manufaktur dan pertanian lambat akan mendapatkan tantangan dari serikat buruh.

*Kepemimpinan
Dalam perusahaan, kepemimpinan itu berkaitan dengan pengarahan kepada kaarya untuk melakukan pekerjaan. Ini menjadi bagian penting dalam memahami perilakau kerja. Beberapa penelitian telah memperlihatkan bahwa tidak ada” satu cara terbaik” untuk memimpin karyawan, ini bergantung pada pemimpinnya, karyawan, dan situasi yang ada.

Kepemimpinan

1) Definisi Kepemimpinan
kegiatan atau seni mempengaruhi orang lain agar mau bekerjasama yang didasarkan pada kemampuan orang tersebut untuk membimbing orang lain dalam mencapai tujuan-tujuan yang diinginkan kelompok.

2) Teori Kepemimpinan

1. Teori Sifat

Teori ini bertolak dari dasar pemikiran bahwa keberhasilan seorang pemimpin ditentukan oleh sifat-sifat, perangai atau ciri-ciri yang dimiliki pemimpin itu. Atas dasar pemikiran tersebut timbul anggapan  bahwa untuk menjadi seorang pemimpin yang berhasil, sangat ditentukan oleh kemampuan pribadi pemimpin. Dan kemampuan pribadi yang dimaksud adalah kualitas seseorang dengan berbagai sifat, perangai atau ciri-ciri di dalamnya. Ciri-ciri ideal yang perlu dimiliki pemimpin menurut Sondang P Siagian (1994:75-76) adalah:

- pengetahuan umum yang luas, daya ingat yang kuat, rasionalitas, obyektivitas, pragmatisme, fleksibilitas, adaptabilitas, orientasi masa depan;
- sifat inkuisitif, rasa tepat waktu, rasa kohesi yang tinggi, naluri relevansi, keteladanan, ketegasan, keberanian, sikap yang antisipatif, kesediaan menjadi pendengar yang baik, kapasitas integratif;
- kemampuan untuk bertumbuh dan berkembang, analitik, menentukan skala prioritas, membedakan yang urgen dan yang penting, keterampilan mendidik, dan berkomunikasi secara efektif.  

 

2.    Teori Perilaku

Dasar pemikiran teori ini adalah kepemimpinan merupakan perilaku seorang individu ketika melakukan kegiatan pengarahan suatu kelompok ke arah pencapaian tujuan. Dalam hal ini, pemimpin mempunyai deskripsi perilaku:

a.  konsiderasi dan struktur inisiasi

Perilaku seorang pemimpin yang cenderung mementingkan bawahan memiliki ciri  ramah tamah,mau berkonsultasi, mendukung, membela, mendengarkan, menerima usul dan memikirkan kesejahteraan bawahan serta memperlakukannya setingkat dirinya. Di samping itu terdapat pula kecenderungan perilaku pemimpin yang lebih mementingkan tugas organisasi.

b.  berorientasi kepada bawahan dan produksi

perilaku pemimpin yang berorientasi kepada bawahan ditandai oleh penekanan pada hubungan atasan-bawahan, perhatian pribadi pemimpin pada pemuasan kebutuhan bawahan serta menerima perbedaan kepribadian, kemampuan dan perilaku bawahan. Sedangkan perilaku pemimpin yang berorientasi pada produksi memiliki kecenderungan penekanan pada segi teknis pekerjaan, pengutamaan penyelenggaraan dan penyelesaian tugas serta pencapaian tujuan.

Pada sisi lain, perilaku pemimpin menurut model leadership continuum pada dasarnya ada dua yaitu berorientasi kepada pemimpin dan bawahan. Sedangkan berdasarkan model grafik kepemimpinan, perilaku setiap pemimpin dapat diukur melalui dua dimensi yaitu perhatiannya terhadap hasil/tugas dan terhadap bawahan/hubungan kerja.

Kecenderungan perilaku pemimpin pada hakikatnya tidak dapat dilepaskan dari masalah fungsi dan gaya kepemimpinan (JAF.Stoner, 1978:442-443)

3.    Teori Situasional

Keberhasilan seorang pemimpin menurut teori situasional ditentukan oleh ciri kepemimpinan dengan perilaku tertentu yang disesuaikan dengan tuntutan situasi kepemimpinan dan situasi organisasional yang dihadapi dengan memperhitungkan faktor waktu dan ruang. Faktor situasional yang berpengaruh terhadap gaya kepemimpinan tertentu menurut Sondang P. Siagian (1994:129) adalah

* Jenis pekerjaan dan kompleksitas tugas;
* Bentuk dan sifat teknologi yang digunakan;
* Persepsi, sikap dan gaya kepemimpinan;
* Norma yang dianut kelompok;
* Rentang kendali;
* Ancaman dari luar organisasi;
* Tingkat stress;
* Iklim yang terdapat dalam organisasi.

3) Kecerdasan Emosional dan Efektivitas Kepemimpinan

  Kecerdasan emosional memberikan kontribusi yang sangat besar dalam membentuk kepemimpinan yang sukses. Seorang pemimpin tidak hanya memusatkan perhatiannya pada pekerjaan saja demi kesuksesan dan keuntungan pribadi serta perusahaan, akan tetapi pemimpin harus tahu dan mengerti bahwa di balik itu semua keberhasilan yang dicapai tidak lain dari dukungan penuh semua karyawan, maka pemimpin harus memperhatikan karyawan dari segi apapun. Hal tersebut tidak akan terwujud jika seorang pemimpin tidak dapat menemukan cara yang tepat agar kepemimpinan yang dijalankan bisa efektif. Para pemimpin yang besar bekerja dengan melibatkan emosi. Dengan pengertian bahwa penting sekali pemimpin harus bisa mengatasi emosi dirinya, bisa mengenali emosi karyawannya, dan tahu bagaimana membuat atmosfir emosi lingkungan kantor menjadi nyaman serta mengetahui bagaimana pentingnya membangkitkan antusiasme karyawannya, maka hal tersebut dapat menghindari kegagalan dan tidak hanya gagal sebagai pemimpin tetapi juga gagal membuat perusahaan menuju kesuksesan.

 

4) Peran Kepemimpinan Kontemporer

 Kepemimpinan kontemporer adalah  bentuk kepemimpinan pentransformasi (transforming leaders) mencoba menimbulkan kesadaran para pengikut dengan mengarahkannya kepada cita-cita dan nilai-nilai moral yang lebih tinggi.
Pada umumnya, para pemimpin transformasional memformulasikan sebuah visi, mengembangkan sebuah komitmen terhadapnya, melaksanakan strategi-strategi untuk mencapai visi tersebut, dan menanamkan nilai-nilai baru.
Kepemimpinan transformasional dalam organisasi dan membedakan kepemimpinan transformasional, karismatik dan transaksional. Pemimpin transformasional membuat para pengikut menjadi lebih peka terhadap nilai dan pentingnya pekerjaan, mengaktifkan kebutuhan-kebutuhan pada tingkat yang lebih tinggi dan menyebabkan para pengikut lebih mementingkan organisasi. Hasilnya adalah para pengikut merasa adanya kepercayaan dan rasa hormat terhadap pemimpin tersebut, serta termotivasi untuk melakukan sesuatu melebihi dari yang diharapkan darinya. Efek-efek transformasional dicapai dengan menggunakan karisma, kepemimpinan inspirasional, perhatian yang diindividualisasi serta stimulasi intelektual.

Tokoh Nasional dan Jiwa Kepemimpinan

Salam sejahtera untuk kita semua.
Pada kesempatan kali ini saya akan membahas beberapa tokoh nasional yang memiliki jiwa kepemimpinan. Namun, yang akan dibahas di dalam blog ini adalah mereka yang memiliki jiwa kepemimpinan yang baik dan bahkan dapat memberikan pengaruh yang baik terhadap sekitarnya. Berikut adalah beberapa tokoh nasional yang menurut saya adalah sosok pemimpin yang ideal.

1) Basuki Tjahaja Purnama
 

Ir. Basuki Tjahaja Purnama , MM atau paling dikenal dengan panggilan Ahok ini adalah Pelakasana Tugas Gubernur DKI Jakarta yang menjabat sejak 16 Oktober 2014. Pada 14 November 2014, ia diumumkan secara resmi menjadi Gubernur DKI Jakarta pengganti Joko Widodo, melalui rapat paripurna istimewa di gedung DPRD DKI Jakarta.
Ia merupakan lulusan dari jurusan Teknik Geologi, Fakultas Teknik Universitas Trisakti dan mendapatkan gelar insinyur pada tahun 1990. Basuki menyelesaikan pendidikan magister pada tahun 1994 dengan gelar Magister Manajemen di Sekolah Tinggi Manajemen Prasetya Mulya.
Basuki adalah sosok pemimpin yang ideal. Ia memiliki hampir semua karakteristik pemimpin yang baik. Ia adalah sosok yang tegas, berwibawa, cerdas, berwawasan luas, memiliki kemampuan berkomunikasi yang efektif, serta  keberanian sosial dan percaya diri.
Hal tersebut terbukti dari berbagai pencapaian yang telah beliau lakukan.
Dalam karier bisnis nya, beliau pernah menjabat sebagai direktur PT Nurindra Ekapersada sebagai persiapan membangun pabrik Gravel Pack Sand (GPS) pada tahun 1995.
 Sedangkan dalam karier sosial dan politik, beliau pernah terpilih menjadi Bupati Belitung Timur pada pilkada Kabupaten Belitung Timur tahun 2005. 
Kemudian beliau juga pernah menjabat sebagai wakil gubernur DKI Jakarta. Basuki sesungguhnya telah berniat mencalonkan diri sebagai Gubernur DKI Jakarta sejak tahun 2011 melalui jalur independen. Ia sempat berusaha mengumpulkan fotocopy KTP untuk bisa memenuhi persyaratan maju menjadi calon independen. Namun pada awal tahun 2012, ia mengaku pesimistis akan memnuhi syarat dukungan dan berpikir untuk menggunakan jalur melalui jalur partai politik. Pasa akhirnya Basuki mencalonkan diri sebagai wakil gubernur DKI Jakarta berpasangan dengan Joko Widodo.
Selama Jokowi menjalankan kampanye presiden, Basuki pun menjadi Pelaksana Tugas Gubernur DKI Jakarta. Setelah Jokowi resmi menyandang status sebagai Presiden Republik Indonesia, pada 14 November 2014, Dewan Perwakilan Rakyat DKI Jakarta mengumumkan Basuki sebagai Gubernur DKI Jakarta menggantikan Joko Widodo. Setelah pengumuman tersebut, DPRD DKI Jakarta mengirimkan surat ke Kementerian Dalam Negeri agar Basuki dilantik menjadi Gubernur.
Basuki benar-benar memiliki jiwa pemimpin. Selain tegas dan cerdas ia juga memiliki keberanian sosial dan rasa percaya diri. Padahal ia mendapat banyak tentangan saat akan diangkat menjadi Gubernur DKI Jakarta. Tentangan tersebut berasal dari FPI dan sebagian anggota DPRD DKI Jakarta dari partai-partai yang tergabung dalam koalisi Merah Putih.
Sebagai seorang pemimpin, Basuki menunjukkan kinerja yang bersih. Terbukti saat menjabat menjadi bupati Belitung Timur ,beliau membuat banyak gebrakan berkaitan dengan perbaikan kualitas kesehatan dan pendidikan. Atas kinerja nya sebagai pemimpin yang baik pun, beliau mendapat penghargaan sebagai bupati terbaik di Indonesia.

2) Anies Baswedan
 
Anies Rasyid Baswedan Ph.D adalah Menteri Pendidikan dan Kebudayaan Republik Indonesia ke-26. Ia adalah seorang intelektual dan akademisi asal Indonesia. Cucu dari pejuang kemerdekaan Abdurrahman Baswedan, ia menginisiasi gerakan Indonesia Mengajar dan menjadi rektor termuda yang pernah dilantik oleh sebuah perguruan tinggi di Indonesia pada tahun 2007, saat menjadi rektor Universitas Paramadina pad usia 38 tahun.
Jiwa kepemimpinan yang dimiliki Anis sudah terlihat sejak ia duduk di bangku SMA. Ia aktif dalam berorganisasi dan menjadi ketua OSIS di sekolah nya saat itu. Ia pun mengikuti pelatihan kepemimpinan bersama tiga ratus orang ketua OSIS se-Indonesia. Hasilnya, Anies terpilih menjadi ketua OSIS se-Indonesia pada tahun 1985.
Saat duduk di bangku kuliah pun ia masih tetap berorganisasi dengan menjabat sebagai ketua senat mahasiswa UGM.
Ia memiliki hampir semua karakteristik jiwa kepemimpinan. Karakter tersebut lah yang mengantarkan Anis menduduki berbagai jabatan sebagai seorang pemimpin.
Ia pernah menjabat sebagai :

•  Peneliti pusat antar universitas sudi ekonomi (UGM)
• Manajer riset IPC, Inc, Chicago 
• Kemitraan untuk reformasi tata kelola pemerintahan
• Direktur riset Indonesian Institute Center
• Rektor Universitas Paramadina
• Ketua Yayasan Gerakan Indonesia Mengajar
• Penggagas gerakan turun tangan
• Juru bicara pasangan capres-cawapres Jokowi-Jusuf Kalla
• Staf deputi kantor transisi Jokowi-JK
• Menteri Pendidikan dan Kebudayaan Republik Indonesia (2014-2019)

Sebagai sosok pemimpin yang ideal, ia memiliki pemikira yang cerdas serta kreatif. Dengan wawasan yang ia miliki, ia menghasilkan berbagai pemikiran, yaitu :

• Melunasi janji kemerdekaan
• Tenun kebangsaan
• Program Indonesia Mengajar, Indonesia Menyala, Kelas Inspirasi
• Kualitas manusia Indonesia (gerakan anti korupsi, tim 8 KPK, ketua komite etik KPK)
• Pemahaman akar rumput dan kompetensi global

Dengan segala prestasi yang telah dicapai sangat membuktikan bahwa Anis Baswedan memiliki karakteristik pemimpin yang baik yaitu tegas,bijaksana,berwawasan luas, mampu berpikir kreatif,  mampu mengembangkan setiap anggota tim, bertanggung jawab, dan memiliki sikap positif.

Perilaku Antar Kelompokdan Manajemen Konflik

1) Pengertian konflik dan negosiasi

Konflik adalah adanya pertentangan yang timbul di dalam seseorang (masalah intern) maupun dengan orang lain (masalah ekstern) yang ada di sekitarnya. Konflik dapat berupa perselisihan (disagreement), adanya keteganyan (the presence of tension), atau munculnya kesulitan-kesulitan lain di antara dua pihak atau lebih. Konflik sering menimbulkan sikap oposisi antar kedua belah pihak, sampai kepada mana pihak-pihak yang terlibat memandang satu sama lain sebagai pengahalang dan pengganggu tercapainya kebutuhan dan tujuan masing-masing.

Definisi negosiasi secara formal dapat diartikan sebagai suatu bentuk pertemuan bisnis antara dua pihak atau lebih untuk mencapai suatu kesepakatan bisnis. Negosiasi merupakan perundingan antara dua pihak dimana didalamnya terdapat proses memberi, menerima, dan tawar menawar. Selain itu negosiasi juga merupakan ijab kabul dari sebuah proses interaksi yang dilakukan oleh kedua belah pihak untuk saling memberi dan menerima atas sesuatu yang ditentukan dengan kesepakatan bersama.

2) Faktor yang mempengaruhi hubungan antar kelompok

A. Faktor Situasional : Karakteristik Kelompok 1. Ukuran kelompok , menurut (Hare, 1952) kelompok yang efektif berjumlah 5 orang. 2. Jaringan komunikasi 3. Kohesi kelompok, yaitu kekuatan yang mendorong anggota kelompok untuk tetap tinggal dalam kelompok dan mencegahnya meninggalkan kelompok (Collins & Raven, 1964) Menurut Mc David & Harori (1964), kohesi kelompok diukur dari :

• • ketertarikan satu sama lain secara interpersonal
• • ketertarikan anggota pada kegiatan dan fungsi kelompok
• • sejauh mana anggota tertarik pada kelompok sebagai alat pemuas kebutuhan anggotanya

4. Kepemimpinan, pemimpin yang baik adalah pemimpin yang dapat berkomunikasi secara positif mempengaruhi kelompok untuk bergerak ke arah tujuan kelompok (Cragan & Wright,1980)
B. Faktor Personal : Karakteristik Anggota Kelompok
Menurut (Cragan & Wright, 1980) 2 dimensi interpersonal, yaitu :
1. Proses interpersonal : keterbukaan, percaya, simpati
2. Kebutuhan interpersonal → William C Schultz (FIRO) : inklusi, kontrol, afeksi


3) Proses konflik

 1.    Antecedent Conditions

Antecedent Conditions merupakan kondisi yang menyebabkan atau mendahului suatu peristiwa. Peristiwa yang dapat mengawali terjadinya konflik adalah adanya kekecewaan (frustration).

2.    Perceived Conflict

Tahap ini adalah antara kedua belah pihak sudah merasakan adanya konflik. Ini dapat dilihat dari adanya persaingan antara individu atau kelompok yang satu dengan yang lainnya.

3.    Manifested Conflict

Dalam tahap ini, antara pihak yang berkonflik sudah menampakkan peristiwa konflik. Bentuknya bisa berupa lisan, salaing mendiamkan, bertengkar dan berdebat.

4.    Conflict Resolution or Suppression

Tahap ini adalah tahap pengelolaan konflik. Pimpinan atau manajerlah yang memiliki tanggung jawab dalam hal ini.

5.    Aftermath

Aftermath maksudnya adalah dampak yang disebabkan oleh konflik.

4) Proses negosiasi dan perundingan 

Tahap pertama yaitu Sebelum Melakukan Negosiasi. Tahap ini sangat penting karena inilah saatnya kita melakukan persiapan, termasuk:

• menetapkan tujuan dan sasaran, bottom line serta prioritas
• mencari informasi tentang pihak lawan
• mempersiapkan daftar pertanyaan, konsesi yang akan kita berikan serta alternatifnya
• mengusulkan agenda, tim negosiator serta tempat negosiasi yang sesuai dengan kebutuhan semua pihak. 

         Tahap kedua yaitu Saat Bernegosiasi yang terkait dengan beberapa hal penting seperti:

• menciptakan suasana negosiasi yang nyaman serta bersikap win-win
• memastikan semua negosiator memiliki wewenang untuk mengambil keputusan 
• menegaskan posisi awal kita dan memahami posisi awal pihak lawan
• mencari solusi alternatif apabila terjadi perbedaan di antara posisi awal kedua pihak
• menawarkan konsesi untuk memperoleh sesuatu yang kita inginkan
• menyatakan bottom line Anda dengan jelas serta pada waktu yang tepat
• memperhatikan bahasa tubuh atau komunikasi non-verbal pihak lawan untuk mengetahui perasaannya
• mengambil keputusan akhir untuk mengakhiri negosiasi

          Tahap ketiga yaitu Mengakhiri Negosiasi. Hal-hal yang kita lakukan dalam tahap terakhir ini adalah:

• menghindari pemberian dan penerimaan konsesi pada saat-saat terakhir
• memastikan kedua pihak sudah memahami kesepakatan yang dicapai
• menjelaskan hasil positif yang telah diperoleh dari kesepakatan
• meneliti kembali dan mencatat semua syarat yang telah disepakati
• membuat kesepakatan tertulis dan ditanda-tangani kedua pihak
• menentukan batas waktu untuk mengimplementasi kesepakatan